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項目簡介:—集團管控模式設計,母子公司治理結構診斷
項目簡介:—母子公司體制構建具有濃厚的行政色彩,集團化的目標被扭曲。在觀念上,母子公司特別是母公司的高層管理者還沒有從行政官員的思想中解放出來。集團內的母子公司還是比較典型的“行政公司”,政企不分突出。母子公司產權關系和股權關系不清晰,公司化改造滯后。以管理代替治理,沒有建立起管理與治理相結合的集團內部管控體
項目簡介:企業在集團管控中可能面臨的困惑:· 管控體系建設零敲碎打,還未建立系統的集團管控體系,集團戰略落地沒有系統的支撐;· 戰略導向的管控體系缺位,內部資源配置無序,整體效率低下;· 先有子、后有母,集團管控能力先天薄弱,集團層次多、總部文職化、空心化,總部缺乏控制力;
項目簡介:支持戰略有效落地,解決集團多層次、跨地域、多業態的管理難題,以實現資源深度整合及整體價值最大化。我們在多年的服務實踐中,根據業務依賴集團程度、市場開放程度等,提出了面向公司治理層、管理層、操作層三個層面的控制與監督體系,為客戶發掘集團管控潛能,達到集團效益最大化。
項目簡介:組織管控是一個以戰略為導向,以組織結構為框架,以管理控制系統為核心,以流程和制度為基礎的動態系統;任何一家企業在發展變革過程中,都將涉及管控模式、組織架構、業務流程及人力資源管理四大元素,并充分利用信息技術的配合與支持,建立有效地組織管理模式;
項目簡介:在經濟全球化進程中,企業趨向多元化、集團化、規模化擴張,企業面臨“大而不強”的困境,集團企業及其下屬機構間的指揮、匯報關系混亂,業績評價趨于復雜化,“總部過于集權,成員企業缺乏活力,經營行為無所適從;總部過于分權,成員企業難以發揮協同效應,各自為政……”,企業領導者在對集團進行管控過程中往往無從下手
項目簡介:公司治理結構不夠理想,集團缺乏有效的治理和控制手段,母子公司管那里模式不明確,集分權關系界定不清。各層級之間的責、權、利關系不規范,各子公司資源不能共享,優勢不能互補。
項目簡介:在為期10周的集中咨詢過程中,管理咨詢顧問們完成了綜合管理診斷、幫助我們進行了企業發展戰略的分析和明確、完成了管控模式與組織結構優化、績效管理體系、薪酬體系等工作。管理咨詢顧問們在工作中勤奮進取,盡職盡責,表現了良好的專業水準和令人敬佩的敬業精神。
項目簡介:咨詢顧問認為,根據集團戰略及文化落地的需要,結合各分子公司的戰略定位差異,兼顧當期各分子公司所處行業與發展階段不同,進行業務單元的價值分析、價值評估,對分子公司經營層的設計差異化的短期、中長期激勵機制,激發分子公司經營層在各自不同的價值創造點上盡最大可能創造更高的價值。
項目簡介:咨詢顧問認為在明確了總部功能及集團管控模式、界定了總部與子公司在各職能領域的職能界面后,需要細化為可操作的規則,融流程、權限、計劃、信息傳遞、會議、業績管理、報告系統為一體,使子公司在規則下行動,享受權限內的自由。
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