導讀：集團戰略的本質是如何引導和管理復雜系統。具體而言，就是從系統、時間、空間、基因、動力五個哲學要素來把握戰略本質和規律、來引導和管理復雜系統。這五種哲學要素有一些基本的類型表現，但不是直接的戰略類型，而是形而上的本質和規律，是具體戰略類型背后
【一】何為戰略五要素
一、戰略五大哲學要素
集團戰略的本質是如何引導和管理復雜系統。具體而言，就是從系統、時間、空間、基因、動力五個哲學要素來把握戰略本質和規律、來引導和管理復雜系統。這五種哲學要素有一些基本的類型表現，但不是直接的戰略類型，而是形而上的本質和規律，是具體戰略類型背后原則和共同范式。
其中，系統指的是組織智商型、復雜系統管理型、系統設計型、系統影響型、互動型、融入型；時間，指的是時間跨度型、主動節奏型、沖浪型、速度型、時間異化型；空間，指的是空間廣度型、空間組合型、空間階梯型、空間異化型；基因，指的是設計型、模仿型、智慧型、優化型、對沖型；動力，指的是外緣型、內生型、變革型、競爭型、認知型。
二、對系統的再認識
基于戰略本質和規律，對系統再認識：系統的幾個層次（機械系統—有機系統—生物混沌系統—復雜系統—組織智商系統），系統演進的規律，認識系統的規律和系統的疊套特征。認識的目的是為了更好地對系統的結構進行闡釋，從而為集團戰略規劃奠定基礎。下圖是根據“道、局、勢、術、場、能、氣、技”系統結構解析模型看集團戰略和管控。
道、局、勢、術、場、場、能、氣、技八個方面構成了整體管理全局觀的系統部分，是整體管理全局觀不同系統層次的體現。其中，道是指掌握規律、認識論以及經營哲學；局是指戰略布局以及運局；勢是指在各種力量交錯的環境中左右逢源；術是指戰術系統化，職能戰略、運營策略；場是指構筑經營的層次和邏輯，如制度、文化、組織智商；能是指企業的能量、能力；氣是指貫通、匹配和有機運作，如流程與運營；技是指技術、措施的組合與管理。
三、對時間的再認識
把握戰略的本質和規律，需要對時間進行再認識，包括時間的異化，時間函數的認知，時間的不均勻特征，時間的量變特征，時間的內在矢量和特征，時間的蝴蝶效應特征。
同時要注意時間是可以管理的，一般的管理方法有壓縮、并行、轉移、拖延、扭曲、儲存、折斷、掠奪。例如，從時間壓縮來看，投控類企業從投資，到熬過項目的現金流出血點，最后到獲得回報，經歷了一個大V形，隨著時代發展，首先，這個V形曲線被壓得越來越深-----要投資越來越多的錢才能獲取回報，其次，這個V形曲線越來越窄-----從大投入到大產出之間的時間越來越被壓縮。這就是所謂的V形曲線和擠壓效應。
四、對空間的再認識
掌握戰略的本質和規律，需要對空間進行再認識，包括空間的異化，空間的維度，空間的拉升、壓縮、壓扁、空隙化、致密化，空間的黑洞特征，蟲洞特征，空間的碎片化及反碎片化特征。
具體而言，市場空間、產業發展空間、利潤價值空間等都在不斷演變，都可以被人為地做長、做大、重組、扭曲。以沃爾瑪為例，人為地將集團利潤空間從原來的賣場利潤拓展成為十大層次，每個層次都能賺錢。
五、對企業基因的再認識
企業的基因是企業從起源到發展，內部所帶有“遺傳”性和“自組織性”的本質要素。
對基因的不斷再認識，有利于企業把握戰略的本質和規律，體現在以下幾方面：基因的異化，基因遺傳與變異，基因的設計，基因的再造，多基因的片段式集成設計，基因的預埋特征。
六、對動力的再認識
基于戰略本質和規律下，對動力再認識：外部動力，內在動力，制度動力，認知動力，淺表動力與深層動力，規律動力，布局與御勢能力。
七、戰略就是對本質和規律的解構與構建
集團戰略就是通過對系統、時間、空間、基因、動力五大戰略本質規律的結構，運用極化、銳化、拼組、衍生、嫁接、扭曲、壓縮、延伸等構建方法來構建戰略。
戰略構建手法把各種戰術和措施，排列組合編組在一起，形成空間結構，邏輯結構。這種組合不是簡單的相加，而是通過對各元素的作用、各方利益和矛盾進行融合，將其效用放大。
運用構建手法形成的戰略是原則性的對過去問題的矯枉過正。戰略是一種偏激的資源配置指導，其在某種程度的犧牲和隱忍是為了壁壘和霸權資產的構筑。
同時，構建型的戰略是也是銳化，極化的思維表達，是原則建立。通過某些思維的顯性化表達，以及若干頂層原則的確立，將企業領導者對企業的發展的終極想法落實到企業經營目標之中。
【二】戰略思考五要素
一、系統要素的構建
企業基于自身價值最大化的意圖定義和創造新的產業。一般可以通過構建相關政策、外部環境、要素、交易體系、產業鏈條、營銷及服務體系等多個子體系，來創造新的產業。
企業所處環境越來越復雜，加大了企業對未來發展趨勢準確把握的難度。首先，面臨國家發展模式的更迭，政治周期、金融周期、經濟周期、產業周期大交錯，國企變革攻堅，民企發展大轉型共生等復雜的經營環境；其次，企業對以往成功路徑過于依賴，缺乏打破舊系統模式的魄力，使得企業難以適應當環境；再次，戰略規劃邊界不斷擴大，很多企業會拓展自身原有的領域，進入新的領域，這對企業的認知提出了新的挑戰；最后，預謀與應變之間的不對稱，戰略一般周期較長，需要較高的指導性，然而面對環境的加速變化，企業需要具有強大的應變能力，從而捕捉更多機遇，降低系統風險。
集團發展規律也在逐步轉變，需重新認知。主要可以體現在六個方面：
1、產品型運作向平臺型運作轉變。目前中國多數企業仍然是在做產品而不是做平臺。平臺本身可能是產品或者服務，同時能借用其來服務于若干同類或相關產品。所有企業都有望從產品型行為上升為平臺型行為。例如，很多企業開始推整體解決方案，在此基礎之上推出若干新應用、新產品。推一款產品需要花費大量的品牌塑造成本、客戶尋找成本等營銷成本，但平臺化以后客戶階層就可以徹底被鎖定。
2、特長型向卡位型轉變。很多企業已從特長型轉向了卡位型：不是自己擅長做什么，而是卡位做什么。不是做自己最擅長的，而是做最大回報率的事情——這就是典型的卡位型思考。
3、基地型思維向布局型思維轉變。很多企業已從基地型思維轉變為布局型思維，從思考自己的基地在哪里，轉變為如何更好地布局。長此以往可以預計，區域型、單體型公司戰勝不了全球化公司，而全球化公司戰勝不了全球整合型公司。全球整合型公司的特點在于，營銷中心、生產中心、行政中心、金融中心處在不同國度、區域，哪里資源便宜、效果好就在哪里布局，真正做到融全球優勢資源打造全球運作企業。
4、企業型思維向產業型思維轉變。很多企業都只是在做企業，而真正的好企業都在做產業。真正的好企業應該懂得以一己之力拉動整個產業的發展，致力于提升整個產業的地位，教育、引導消費者以形成更好的定價規則和消費者關系。
5、從供應鏈走向生態鏈。效法自然生態法則，遵循固有內在規律，通過創新構建有機的產業生態鏈，是企業提升、打造全產業優勢的趨勢之所在。德隆當年做汽車時已深刻意識到，在中國做汽車要把汽配、重卡產業整合在一起——因為重卡的帶動能量最強，借此可將整個大重工拿下來——這在今天仍是中國最好的汽車產業整合路線圖。
6、從揚長避短到去短揚長的轉變。真正的戰略規劃，必須首先找到自己的結構性沖突——那些限制、阻礙自己發展的因素，必須將這些因素“去短揚長”。避短是避不了的，越避“短”，“短”越找到你。很多專業化企業紛紛陷入“揚長避短、避重就輕”的發展誤區。
二、時間要素的構建
1、戰略關注期間。戰略關注期間是指一個企業做戰略的思考和資源配置，優勢培育，產業地位塑造等方面的時間跨度。一般來說，短戰略關注期的時間跨度是一到五年。中戰略是五到十年。長戰略是十到二十年，或著更長。
2、長效機制。對集團戰略能力的重大考驗是需要從戰略思考、戰略直覺方面遠見性地建設戰略能力與一套長效機制，從而幫助企業能夠戰勝時間，很好地適應環境的變化，保持長久的發展。具體而言，需要在產品力、戰略、文化、治理、風險、制度資本、組織智商方面不同程度地構建長效機制。
產品力的構建一般需要3年，戰略的構建一般需要5年到10年，文化的構建一般需要10年到20年，治理的構建一般需要20年到30年，風險的構建一般需要30年到50年，制度資本的構建一般需要50年到100年，組織智商的構建一般需要100年到200年。
三、空間要素的構建
對
集團管理層的管理理念拔高和拓展，從更大、更廣的時空去思考戰略管理。比如，用大搖籃法進行更深層次更全面的戰略規劃。
搖籃越大，嬰兒成長空間也就越大。土壤越好，種子生長、發展的回旋余地就更大。我們主張把五年戰略規劃蓄養放在更大空間更有利的百年時間長度的戰略成長環境里。
集團戰略就得使用搖籃法，即小孩子也得放在大籃子里面。先做十年乃至二十年的戰略規劃，使戰略不是僅圍繞五年的短暫思考，思考得越長遠，反過來帶給五年規劃的發展就越充分，非切斷式、割裂式思考，而是搖擺式的、循環式的前進。
四、基因要素的構建
對企業基因的構建，就是對企業的內核進行解構和設計。
華彩認為，企業的基因分為信仰基因、認知基因和價值基因。不同類型的基因具有不同的基因因子和基因性態。基因因子指的是該基因包含的要素，而基因性態指基因因子呈現的特征及態勢。
企業基因的構建就是先打散企業基因，再選擇基因類型、篩選基因因子并對每個基因因子的性態進行個性化設計，最后對碎片化的基因進行融合，形成企業的內核基因。
通過扭曲現有經濟規律，人為設計和制造有利于自身的規律，并進行引導性投入和規則設計，最終制造出令自身利益最大化的經濟規律，異化并再造社會。
五、動力要素的構建
對企業戰略動力本質的深入解構，有助于把握推動戰略運行的動力機制。動力構建是保障戰略運行的潤滑劑，乃至是戰略意圖實現的加速劑。通常，我們從動力的結構，包括企業組織智商、企業的學習與反饋機制、企業組織能力，組織自我調整與修復能力，組織突變幾個維度來構建。
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